Quanto potere siamo disposti a cedere?
Oggi parto da un piccolo aneddoto personale. Negli ultimi dieci anni, ho mandato in stampa oltre 450 copertine di giornale. Solo di una decina di esse, ho visionato e approvato il concept prima che fosse scattato. Ma di tutte, ho commentato a posteriori la maggiore o minore efficacia con il team che l’aveva realizzata. Una sana abitudine, quest’ultima, imparata in una celebre redazione americana (dove quei momenti di feedback si chiamavano “Post Mortem”). Ciò mi ha permesso di governare la qualità della copertina in una maniera più rischiosa, certo, ma più efficace per la macchina produttiva del giornale. Questo modo di lavorare, che ho spiegato anni fa in un post molto discusso, non era sempre apprezzato: nell’immaginario di tutti noi, il capo che merita rispetto è colui che controlla fino all’ultima virgola. A patto che quel capo, però, non sia il nostro.
Una domanda nuova: che valore dobbiamo produrre?
Una volta calcolavamo il valore con meri parametri di business: le copie vendute, la qualità dei prodotti messi sul mercato. Oggi quei parametri non bastano più. Dobbiamo considerare “valore” anche la qualità del tempo che il nostro team impiega al lavoro: le ore trascorse in attesa di un’approvazione e la rincorsa successiva per portare a termine il compito rendono quel tempo sterile. È valore anche la qualità del lavoro offerto ai fornitori, ovvero la chiarezza del brief e la possibilità di portarlo a termine con agio, essendo padroni della propria agenda. È valore persino come viene impiegato il tempo del capo.
Parli di valore etico?
No, parlo di valore quantificabile economicamente se considero l’opportunità di trattenere i migliori talenti, di ottenere le migliori condizioni da un fornitore e di avere un leader pagato per fare ciò che solo lui può fare.
Da quando l’autonomia delle persone è valore?
Gli psicologi americani Richard Ryan e Edward Deci già nel 1985 scoprirono che l'autonomia, intesa come “il desiderio di essere l'agente causale della propria vita”, è il principale motore della motivazione negli esseri umani. Molto più che la ricompensa.
Come si abilita l’autonomia nel lavoro ibrido?
Ti riporto in breve i tre spunti offerti da questo interessante articolo di Harvard Business Review:
Stabilisci linee guida non regole: «“minimo tre giorni in ufficio alla settimana” può diventare “c’è un valore intrinseco sia nell’ufficio fisico che nelle sedi remote: incoraggiamo vivamente i dipendenti a considerare quale situazione consente loro di svolgere in modo più efficace ciascun compito”».
Investi nelle competenze che migliorano la capacità dei dipendenti di lavorare in modo autonomo e nella relazione, intesa come senso di appartenenza e coesione sociale con gli altri.
Offri ai dipendenti gli strumenti di cui hanno bisogno per lavorare autonomamente da qualsiasi luogo.
Sicuro che il prodotto non ne risentirà?
Questa è l’appassionante storia di come l’autonomia sia all’origine di straordinari atti di creatività: dietro il lancio di iPhone e iPad, c’era un modello di leadership a più livelli per cui il Ceo Steve Jobs risolveva i problemi finali ma ingegneri come Ken Kocienda hanno preso decisioni importanti ai propri livelli.
E se le persone snobbano l’autonomia che offro loro?
Ecco un veloce esame di coscienza su come gliela stai offrendo:
valuta quanto potere sei disposto realmente a dare;
dai loro il permesso di provare (e quindi di sbagliare);
ma soprattutto, valuta come rispondi quando il tuo team prende una decisione con cui non sei d'accordo. Se non sei pronto a invertire la tua decisione, loro torneranno rapidamente all'inerzia.
Il superpotere della vulnerabilità
Da ragazzina, il mio supereroe preferito era Hercule Poirot: la sua intelligenza lucida e infallibile mi sembrava il superpotere per eccellenza. Ci ho messo due settimane a metabolizzare l’Hercule Poirot della versione cinematografica di Assassinio sul Nilo di Kenneth Branagh, il cui «gelido carisma» è connesso «al senso di colpa e al dolore», come scrive su Esquire Giulio Zoppello. Ma alla fine devo ammettere che non poteva essere altrimenti. Oggi siamo disposti a fidarci dei superpoteri solo di chi si mostra nella sua vulnerabilità. Attualizzare significa anche questo: ridefinire gli attributi degli eroi.
Questo articolo è tratto dal numero 13 del 26 febbraio 2022 della newsletter “Voices”, una newsletter settimanale di Diagonal curata da Annalisa Monfreda. Ogni settimana racconta storie, voci, dati e approfondimenti per ispirarti lungo il percorso verso un’azienda inclusiva. Siamo infatti convinte che la diversità sia la più grande opportunità di innovazione che abbiamo, l’occasione di riscrivere le regole del lavoro, di ridisegnarne i riti, gli spazi, la cultura. Se desideri iscriverti clicca qui. Ti aspettiamo!